Come gli studi legali delle città possono essere più “Gen Z friendly

Perché comprendere i valori, sfidare gli stereotipi e favorire l’apprendimento bidirezionale è fondamentale per trattenere la prossima generazione di avvocati

Una recente indagine ha rivelato che le nuove generazioni esigono più che mai dai loro datori di lavoro. Oltre a una buona retribuzione e a un luogo di lavoro sicuro e non tossico, i lavoratori della generazione Z e i millennial cercano flessibilità, senso di responsabilità e un vero sostegno al loro benessere.

In questo articolo, Laveen Ladharam, senior associate corporate presso uno studio legale internazionale, e Hannah Kosky, paralegale presso lo stesso studio e psicoterapeuta praticante, analizzano come gli studi legali cittadini possano sostenere e coinvolgere meglio i giovani avvocati di queste generazioni. I relatori si basano sulla loro esperienza nel settore legale e sul lavoro di Hannah in ambito privato, dove si occupa di terapia per i giovani professionisti e tiene seminari sulla salute mentale per gli studi legali.

Il problema

L’indagine, condotta da Deloitte, rivela che la generazione Z e i millennial attribuiscono grande importanza all’equilibrio tra lavoro e vita privata, alla leadership etica e alla salute mentale. Eppure, nella pratica, molti praticanti e avvocati junior continuano ad affrontare orari lunghi e imprevedibili e spesso si sentono scollegati dal proprio lavoro. Il problema non è che la generazione Z si aspetta un orario rigido dalle 9 alle 5: vogliono semplicemente capire come i loro sforzi contribuiscono al quadro generale.

A complicare le cose c’è il fatto che i giovani avvocati di oggi entrano nella professione in un momento particolarmente difficile.

Dal punto di vista finanziario, questi avvocati devono far fronte ad affitti elevati, tasse alte, costi di trasporto elevati e rimborso dei prestiti studenteschi, oltre a cercare di raggiungere obiettivi di vita come risparmiare per una casa. Non c’è da stupirsi che la Big 4 abbia indicato le preoccupazioni finanziarie come una delle principali preoccupazioni dei lavoratori della Gen Z e dei millennial.

Ma non si tratta solo di denaro. I lavoratori Millennial e Gen Z vogliono che il loro lavoro sia significativo e vogliono continuare a investire su se stessi. D’altro canto, c’è anche un’attenzione all’equilibrio tra lavoro e vita privata, poiché la pandemia ha spinto a riflettere sul ruolo che il lavoro dovrebbe avere nella vita di una persona.

A differenza delle generazioni precedenti, che spesso puntavano a rimanere fermi e a fare carriera all’interno di un’unica azienda, i lavoratori più giovani hanno meno paura di trasferirsi se un’azienda non soddisfa le loro esigenze, che si tratti di retribuzione, di un ambiente di lavoro sano, della possibilità di imparare o di avere un impatto. Le aziende devono adattarsi.

Cosa si può fare?
Abbiamo individuato i problemi, ma quali sono le risposte?

Alcuni, come la retribuzione, possono essere affrontati solo con il denaro. Altri possono essere affrontati con un approccio diverso.

Eliminare gli stereotipi

Gli avvocati sono intelligenti e laboriosi, ma si tende a considerare la Gen Z come la “generazione fiocco di neve”, esigente, pigra, ossessionata dalla tecnologia e facilmente offendibile. Un sondaggio di 2023 ha rilevato che tre quarti dei manager e dei dirigenti d’azienda considerano la generazione Z più difficile da gestire rispetto alle altre generazioni.

Questo è ingiusto. I giovani avvocati hanno avuto successo a scuola, sono andati bene all’università e in generale vogliono avere un impatto. Tuttavia, poiché questi dipendenti sono giovani e inesperti, hanno molto da imparare prima di avere successo nell’avvocatura. La sfida per i datori di lavoro è come sfruttare il talento e la grinta dei colleghi più giovani, soddisfacendo al contempo le proprie esigenze aziendali.

L’indagine di Deloitte smonta questi stereotipi. Invece di essere “fiocchi di neve”, i Gen Z e i millennial sono “concentrati sull’apprendimento”. Infatti, la Gen Z e i millennial scelgono i datori di lavoro perché offrono “apprendimento e sviluppo” e “opportunità di avanzamento”. E pur essendo “ossessionati dalla tecnologia”, questi giovani lavoratori si preoccupano di affrontare le sfide future, come l’intelligenza artificiale.

Inoltre, mentre i lavoratori della Gen Z e i millennial hanno dichiarato che l'”equilibrio tra lavoro e vita privata” è una priorità, è degno di nota il fatto che questi lavoratori vogliano usare l’equilibrio tra lavoro e vita privata per fare qualcosa che sentano come un significato. Piuttosto che “pigri”, ciò suggerisce che questi lavoratori sono desiderosi di contribuire e fare la differenza.

Secondo l’esperienza di Hannah come terapeuta, gli stereotipi ci portano a giudicare le persone in modo ingiusto, a interpretare il loro comportamento attraverso una lente distorta e a limitare le loro opportunità senza rendercene conto. Con il tempo, questo può tradursi in personale infelice e in un ambiente di lavoro infelice.

Una soluzione consiste nel garantire che i manager siano consapevoli di sé. La formazione sui pregiudizi inconsci è spesso ingiustamente criticata, ma è utile per rivelare come gli stereotipi e le percezioni dei colleghi possano influenzare l’assegnazione del lavoro, la progressione di carriera e, in ultima analisi, l’armonia all’interno di un team. Mettendo in discussione e affrontando questi presupposti, le aziende possono creare e rafforzare un ambiente di lavoro positivo.

Lavoro significativo

La maggior parte dei giovani professionisti vuole che il proprio lavoro sia importante. Un senso di progresso e di impatto è quindi incredibilmente motivante, ma può essere raro nei ruoli legali junior.

Il termine “significativo”, ironicamente, può essere piuttosto vago, poiché le persone sono motivate da cose diverse.

Per alcuni, potrebbe significare avere un impatto sociale attraverso il proprio lavoro, il che è più facile per alcuni studi rispetto ad altri. Per esempio, uno studio legale che lavora esclusivamente per le major del petrolio e del gas può essere un posto difficile per un avvocato attento all’ambiente per avere un impatto sociale nella sua pratica.

A livello individuale, tuttavia, il “significato” può essere quello di garantire che gli avvocati non si sentano alienati dal loro lavoro.

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I tirocinanti possono talvolta trovarsi a completare compiti isolati all’ultimo momento, senza alcun contesto. Se questo accade troppo spesso, può portare alla disconnessione e infine al burnout. A volte questo è un aspetto necessario del lavoro. L’avvocatura è un’industria di servizi, dopo tutto, e a volte i clienti hanno richieste che possono essere soddisfatte solo all’ultimo momento dagli avvocati junior.

Tuttavia, quando gestiscono il personale, i supervisori dovrebbero trovare il tempo per controllare i colleghi più giovani e coinvolgerli nelle revisioni post-deal o post-case.

Più in generale, significa fornire ai tirocinanti la comprensione di come il loro lavoro si inserisca in un quadro più ampio, dare loro un senso di responsabilità nei confronti di un compito e garantire che i tirocinanti abbiano l’opportunità di crescere. Significa anche fornire al personale un feedback onesto e costruttivo e, quando lo meritano, elogiarli per un lavoro ben fatto.

3. Mentoring

Un dato emerso dall’indagine è che i millennial e i Gen Z vogliono “imparare dai loro capi, ma che questi ultimi mancano il bersaglio in relazione al loro sviluppo”. La generazione Z e i millennial vogliono sviluppare le loro conoscenze tecniche e le loro competenze trasversali e ritengono che i loro manager dovrebbero essere in grado di aiutarli in questo senso.

Uno dei cambiamenti più efficaci che uno studio possa fare è aumentare l’interazione tra avvocati junior e senior. Quando i soci si sforzano di lavorare a fianco dei colleghi più giovani, condividendo l’ufficio o “sedendosi in trincea” in un ufficio open space, creano fiducia e fanno sembrare i soci più avvicinabili. Inoltre, incoraggia un maggior numero di persone a venire in ufficio.

Inoltre, i programmi di mentoring o “buddy” possono favorire l’apprendimento, lo sviluppo della carriera e la connessione con membri del team di generazioni diverse. La presenza di avvocati senior non deve intimidire, ma ispirare. La comunicazione aperta e il mentoring attivo devono essere parte integrante della cultura, non un optional.

4. Supporto reale alla salute mentale (compresa la terapia)

L’indagine ha rilevato che il 52% dei Gen Z e il 58% dei millennial giudica il proprio benessere mentale “buono” o “molto buono”. Il 40% dei Gen Z e il 34% dei millennial dichiara di sentirsi stressato o ansioso per tutto o per la maggior parte del tempo e circa un terzo attribuisce al proprio lavoro la principale fonte di stress. I fattori che aggravano la situazione sono gli orari prolungati, la mancanza di riconoscimento e gli ambienti di lavoro tossici.

La professione legale è migliorata nel modo in cui tratta la salute mentale da quando Laveen ha iniziato a lavorare come tirocinante nel 2015. Molti studi legali ora forniscono pacchetti di assistenza ai dipendenti (EAP) e assicurazioni mediche private che includono il supporto alla salute mentale.

Tale supporto, tuttavia, rimane di livello superficiale. Sebbene l’offerta di EAP o di sessioni di mindfulness possa essere un passo avanti, molti avvocati semplicemente non hanno il tempo di accedere ai servizi di terapia perché il loro lavoro è così impegnativo e/o perché sono riluttanti a dire ai loro manager che hanno bisogno di aiuto.

Le aziende dovrebbero predisporre strutture chiare e comunicare attivamente che i dipendenti sono incoraggiati a relazionarsi con i colleghi, a prendere una boccata d’aria durante la pausa pranzo o a seguire una terapia senza sensi di colpa o stigmatizzazioni.

Riflessioni finali

Questo articolo è il risultato di una collaborazione tra un avvocato millennial e un paralegale Gen Z, che è un buon esempio di come gli studi possono approcciarsi ai loro giovani avvocati.

I giovani avvocati si affacciano alla professione in un mondo caratterizzato dall’incertezza economica, dalla trasformazione digitale e dall’evoluzione delle idee sul lavoro e sul benessere.

Anche se possono reagire in modo diverso o sfidare le norme tradizionali, la soluzione non è liquidarli come “fiocchi di neve”. Al contrario, comprendendo il contesto in cui si trovano all’inizio e favorendo un vero e proprio apprendimento bidirezionale tra junior e senior, le aziende hanno la possibilità di costruire team più forti e dinamici, in cui le persone di ogni livello possano prosperare.

Laveen Ladharam è senior associate nel team aziendale e commerciale dell’ufficio di Londra di uno studio legale internazionale. Hannah Kosky è paralegale presso lo stesso studio e lavora come psicoterapeuta in uno studio privato.